Cómo elegir consultora de transformación: criterios de Dirección

Tienes tres propuestas encima de la mesa. Las tres traen un diagnóstico parecido, un gráfico con olas y una promesa de acompañamiento. Las tres han trabajado con empresas más grandes que la tuya. Y las tres te caen bien.

A partir de ahí, la decisión se acaba tomando por dos criterios que nadie escribe en el acta: quién nos ha gustado más en la reunión y quién es más barato. Los dos son malos predictores. Contratar consultoría de transformación se parece bastante a elegir cirujano: lo que pagas no es el producto, es el criterio de alguien y el riesgo que está dispuesto a compartir contigo. Nada de eso aparece en la portada de una propuesta, y sin embargo se puede averiguar antes de firmar.

¿Por qué tantos proyectos de transformación acaban en un informe y no en un cambio?

Porque se compraron mal antes de empezar. La forma del contrato, el reparto del riesgo y quién se queda la capacidad determinan el resultado mucho antes de que nadie ejecute nada.

Conviene desactivar de entrada un dato que vas a oír en al menos una de las tres reuniones: que el setenta por ciento de las transformaciones fracasan. La cifra se atribuye normalmente a McKinsey y circula desde los años noventa. En 2011, Mark Hughes, de la Universidad de Brighton, revisó las cinco fuentes que se usaban para sostenerla y no encontró en ninguna evidencia empírica válida. Que el número esté inventado no significa que transformar sea fácil: significa que quien te lo pone en la primera diapositiva no ha comprobado su propia fuente. Eso, en sí mismo, ya es un criterio de selección.

Una consultora de transformación buena se diseña para irse; una mala se diseña para renovar.

Cuatro criterios que sí predicen cómo va a acabar el proyecto:

1. Qué compras: una respuesta cerrada o una capacidad que se queda en casa.
2. Qué señales da la firma cuando le llevas la contraria, no cuando expone.
3. Cómo se reparte el riesgo en el contrato: criterio de parada, plan de salida, variable.
4. Quién lo lleva por dentro: sponsor con presupuesto, agenda y derecho a decir que no.

¿Qué compras realmente cuando contratas consultoría de transformación?

Compras una de dos cosas, y casi nunca vienen en la misma propuesta. O compras una respuesta (un modelo operativo, un diseño organizativo, un plan de despliegue) o compras una capacidad: que dentro de dieciocho meses, cuando el contexto haya cambiado, alguien de tu casa sepa rehacer ese diseño sin llamar a nadie.

Las dos compras son legítimas. Una due diligence, una valoración o un rediseño puntual de un proceso concreto son respuestas, y está bien que lo sean. El problema aparece cuando compras respuesta para un problema que va a volver. Gobernanza, priorización, forma de decidir, estructura: todo eso reaparece cada año. Si contratas una respuesta, contratarás otra el año que viene, y habrás construido una dependencia en vez de una organización.

Hay un contraargumento razonable: la respuesta es más rápida. Con un plazo regulatorio o una integración post-adquisición encima, la velocidad manda y la capacidad se construye después. De acuerdo. Lo que no aguanta es usar la prisa como coartada durante tres años seguidos.

Pregunta para tu comité: dentro de dos años, ¿quién en esta casa sabrá rehacer lo que nos van a entregar? Si nadie tiene nombre y apellidos, estás comprando la mercancía equivocada.

¿Qué señales distinguen a una buena consultora de una buena presentación?

Las señales aparecen cuando les llevas la contraria. Una puesta en escena bien ensayada no informa de nada; lo que informa es cómo reacciona alguien al oír que su diagnóstico no te convence.

Cuatro señales se ven en una sola reunión. La primera: te discuten el encargo. Una firma que acepta tu diagnóstico sin cambiarle una coma te está vendiendo horas, no criterio. La segunda: te cuentan un proyecto que salió mal, con qué aprendieron, y no un logo. La tercera: te dan nombres y dedicación real (cuántos días al mes, de quién) y te explican qué pasa si esa persona se va. El patrón contrario es viejo y sigue funcionando: el socio que cierra la venta y el equipo júnior que ejecuta. La cuarta: te ponen condiciones a ti. Dedicación del comité, decisiones en plazo, acceso a datos. Quien no te exige nada no espera cambiar nada.

Y hay un anti-patrón que conviene nombrar, porque es la forma más cara de tener razón: el piloto huérfano. El proyecto termina con un piloto impecable en un equipo, con métricas bonitas, sin dueño en el comité, sin presupuesto de escalado y sin la decisión de estructura que lo haría crecer. Todo el mundo firma el acta de cierre satisfecho. Dieciocho meses después nadie recuerda cómo se llamaba.

Lo que cuesta: un piloto huérfano se paga dos veces. Primero el proyecto; luego la credibilidad, porque la siguiente iniciativa arranca con una organización que ya ha visto una transformación morir sin consecuencias. La corrección: exige que la propuesta nombre al directivo que se queda el resultado y la decisión que tendrá que tomar al terminar.

¿Cómo se reparte el riesgo en un contrato de consultoría de transformación?

Con tres cláusulas que casi nadie negocia. El criterio de parada, el plan de salida y la forma del variable.

El criterio de parada se escribe antes de empezar: si a los tres meses no ha ocurrido esto concreto, se para y se paga hasta aquí. Sin criterio de parada, todo proyecto tiende a renovarse, porque en el mes seis nadie quiere ser quien admita que la apuesta no salió. El plan de salida dice qué se queda dentro (documentación, decisiones, gente formada), en qué formato y quién lo mantiene. Es el entregable que separa una consultoría de transformación organizacional de una subcontrata prolongada.

El variable merece una discusión honesta. Te dirán que atar los honorarios al resultado alinea los incentivos, y suena impecable. Funciona cuando el resultado es medible y depende sobre todo de la consultora. En transformación casi nunca se cumplen las dos condiciones: el resultado depende de decisiones tuyas, y un variable mal diseñado empuja a elegir la métrica fácil. Es el mismo mecanismo por el que en SmartWay defendemos no atar los OKR al bono. Alternativa: hitos de entrega, criterio de parada y una parte de los honorarios diferida a doce meses, ligada a que la capacidad siga viva sin ellos.

Entregable: antes de firmar, una hoja con tres líneas. Qué haría que paremos. Qué se queda dentro. Quién lo mantiene.

¿Quién tiene que llevar el proyecto por dentro?

Alguien con presupuesto, agenda y la posibilidad de decir que no. Si el sponsor es una PMO sin autoridad para cambiar la estructura, la consultora hará un trabajo excelente que morirá en el primer conflicto de prioridades entre dos direcciones.

El cuello de botella suele estar en tu lado de la mesa. Las decisiones que el proyecto necesita viven repartidas entre seis personas que no se sientan juntas y tardan tres semanas en contestar. Ninguna metodología arregla eso desde fuera. Por eso una buena propuesta empieza por una lista aburrida y demoledora: qué decisiones hay que tomar, quién las toma y en qué plazo. Si esa lista no existe, tendrás un ejercicio de documentación y un problema de alineación estratégica que nadie contrató.

Bien hecho si: a las cuatro semanas, tu gente discute el trabajo de la consultora en sus propias reuniones, sin que ellos estén delante.

¿Cuánto cuesta una consultoría de transformación?

Depende de tres variables, y desconfía de quien te dé un número antes de conocerlas: el perfil y la dedicación real del equipo, la duración y si el precio incluye transferencia de capacidad o solo entregables. No existe una tarifa pública fiable para el mercado español; lo que circula son rangos publicados por agencias y no los vamos a repetir, porque no sabemos de dónde salen.

Aun así puedes comparar. Pide precio por día y perfil, y dedicación comprometida por persona. Después divide el importe total entre las decisiones que la propuesta enumera: esa lista aburrida y demoledora de la sección anterior. Si la propuesta no la trae, ese silencio también es información. El cociente asusta más que la tarifa horaria, y es el que de verdad pagas. El error caro casi siempre es el mismo: contratar veinte meses de algo que debía durar cinco.

Checklist de comprador: nueve banderas rojas en una propuesta

Marca las que reconozcas:

1. La propuesta abre con que el setenta por ciento de las transformaciones fracasan.
2. Hay «un equipo senior», pero no hay nombres ni días al mes.
3. Ninguna sección se llama, ni se parece a, «lo que no vamos a hacer».
4. Los casos de éxito son logos, no decisiones concretas que alguien tomó.
5. La palabra «parar» no aparece en el documento.
6. Cuando preguntas quién se queda la capacidad, responden «vuestro equipo, con nuestro acompañamiento».
7. Aceptaron tu diagnóstico inicial sin discutirlo.
8. Te descubres defendiendo la propuesta ante tu comité con los argumentos de ellos y no con los tuyos.
9. Las referencias disponibles son todas de proyectos en curso; ninguna de hace dos años.

Ninguna o una: adelante, negocia el criterio de parada y firma. Dos o tres: falta trabajo de definición, y ese trabajo es tuyo. Cuatro o más: lo que tienes delante es una oferta comercial bien maquetada. Los puntos 6 y 8 pesan doble: el primero avisa de que no hay plan de salida; el segundo, de que ya has delegado el criterio antes de firmar. Y la novena se comprueba llamando a un cliente de hace dos años, no al de ahora, con una sola pregunta: ¿qué sigue vivo sin ellos?

Conclusión: contrata a quien te explique cómo va a dejar de hacerte falta

La conversación sobre metodologías es la parte fácil, y por eso ocupa casi entera la reunión de venta. La difícil viene al final: qué se queda dentro, quién lo mantiene y en qué momento esta gente deja de ser necesaria. Una consultoría de transformación que no ha pensado su propia salida tampoco ha pensado tu transformación. Y el plan de salida se negocia antes de firmar o no se negocia nunca.

De las tres propuestas que tienes encima de la mesa, ¿cuál te explica con fechas cómo va a dejar de hacerte falta?

Si estás en ese punto y quieres una conversación sin diapositivas, en SmartWay hacemos consultoría organizacional con criterio de parada escrito desde el primer día. Cuéntanos qué tienes encima de la mesa.

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