Modelo Tuckman: si tuviera que olvidarlo todo y quedarme con una herramienta, me quedaría con esta

(Sí, con este. Y no, no existe un test oficial. Sigue leyendo.)

 

Imagínate esta escena.

Entras en una sala. Alguien con bata blanca, al lado de una maquina enorme con un casco con mucho electrones y cara de pocos amigos te dice: “Vamos a borrarte el disco duro. Todo lo que sabes de liderazgo: SAFe, Scrum, Kanban, OKRs, ADKAR, las cinco disfunciones de Lencioni, Cynefin, el Value Stream Mapping, tu colección de plantillas de Miro… todo fuera. Pero te dejamos guardar un modelo. Uno solo. Elige”.

Yo no lo dudaría ni tres segundos.

Me quedo con Tuckman.

Y no porque sea el más sofisticado (no lo es), ni el más moderno (es de 1965, tiene más años que la mayoría de los que estáis leyendo esto), ni el más “vendible” en un comité de dirección. Me quedo con Tuckman porque es el único modelo que responde a la pregunta que de verdad te vas a hacer cada lunes por la mañana:

¿Qué narices necesita mi equipo de mí ahora mismo?

Y ojo, que esa pregunta es mucho más importante de lo que parece. Porque el 90% de los errores de liderazgo que he visto (y algunos los he cometido yo, para qué nos vamos a engañar) no son errores de estrategia.

Son errores de timing.

Dar autonomía a quien todavía no sabe hacia dónde va. Poner orden donde lo que hacía falta era dejar que la tormenta descargara. Meter presión donde lo que tocaba era confianza.

Tuckman no te dice qué hacer. Te dice dónde estás. Y créeme: saber dónde estás vale más que tener un mapa precioso del sitio equivocado.

 

Un modelo de 1965 que sigue vigente (y una curiosidad que casi nadie cuenta)

Bruce Tuckman era psicólogo. Trabajaba para la Marina estadounidense y, en 1965, publicó un artículo académico revisando cerca de cincuenta estudios sobre cómo evolucionaban los grupos pequeños.

Y aquí viene lo curioso: la mayoría de esos estudios no eran sobre equipos de empresa. Eran sobre grupos de terapia, grupos de formación, grupos sociales. Tuckman no estaba pensando en tu squad de producto ni en tu comité de dirección. Estaba observando cómo un puñado de humanos, metidos en una habitación con un objetivo común, pasan de la incomodidad educada al rendimiento real.

Que es, básicamente, lo que pasa en tu empresa cada vez que montas un equipo nuevo. Solo que con más Teams y menos sofá.

De ahí salieron las cuatro palabras que probablemente ya conoces: Forming, Storming, Norming, Performing. Y doce años después, en 1977, junto a Mary Ann Jensen, añadió una quinta: Adjourning (que algunos llaman Mourning, el duelo). Sí, doce años. El modelo también evolucionó por fases, qué ironía tan bonita.

 

Las cinco fases y con señales reales

Te las cuento como las cuento en los talleres: no por definición de manual, sino por cómo suenan en la vida real.

2.1 Forming - “Todos somos encantadores”

Educación exquisita. Nadie discute. Todo el mundo asiente en las reuniones. Las dailies duran cuatro minutos porque nadie se atreve a decir que está bloqueado.

Parece un equipo maravilloso. No lo es. Es un grupo de personas siendo prudentes.

Señales: preguntas dirigidas siempre al líder, cero desacuerdo público, roles difusos (“yo pensaba que eso lo hacías tú”).

Qué necesita de ti: claridad. Mucha. Propósito, límites, quién hace qué, cómo se decide. Aquí dirigir no es autoritarismo, es un acto de generosidad.

 

2.2 Storming - “Ah, vale! aquí hay gente con opinión”

Llega el conflicto. Choques de criterio, de ego, de forma de trabajar. Alguien cuestiona la prioridad. Otro cuestiona al que cuestiona. Aparecen los mensajes privados: “¿tú has visto lo que ha dicho en la review?”.

Y aquí es donde la mayoría de líderes la lía. Porque interpretan el storming como un fallo. Como si el conflicto fuera la prueba de que el equipo no funciona.

Es exactamente al revés: un equipo que no ha pasado por el storming no es un equipo maduro, es un equipo educado. Y la educación no entrega valor.

Por ejemplo, en una empresa industrial acompañamos a un equipo que llevaba ocho meses sin un solo desacuerdo en las retros. El director lo presentaba como su equipo estrella. Cuando facilitamos una sesión con seguridad psicológica real, salieron a la luz tres conflictos de fondo que llevaban meses ralentizando las entregas en silencio. No estaban en performing. Estaban en forming eterno, con siete personas mordiéndose la lengua y un delivery mediocre. El storming no lo habían evitado: lo habían aplazado, con intereses.

Qué necesita de ti: presencia y facilitación. No apagues el fuego, canalízalo. Acuerdos de trabajo, conversaciones incómodas bien facilitadas, y un líder que no se ponga de parte de nadie pero sí de parte del propósito.

2.3 Norming - “Vale, ya sabemos cómo va esto”

El equipo empieza a construir sus propias reglas. Aparecen los rituales que funcionan, el vocabulario compartido, esas bromas internas que nadie de fuera entiende (señal buenísima, por cierto).

Señales: se resuelven cosas sin ti, empiezan a corregirse entre ellos con respeto, el WIP baja porque ya saben priorizar solos.

Qué necesita de ti: soltar. Sí, ya sé que cuesta. Aquí tu trabajo pasa de dirigir a acompañar. Y la tentación de meter mano “porque tú lo harías más rápido” es el mayor asesino de equipos en fase norming.

2.4 Performing - “Esto va solo (casi)”

El equipo se autoorganiza de verdad. Detecta problemas antes de que exploten. Mejora sin que se lo pidas. Entrega valor de forma sostenida.

Qué necesita de ti: retos, contexto y protección. Un equipo en performing no necesita un jefe, necesita un escudo: alguien que le quite ruido, burocracia y reuniones de dudoso valor.

Y una advertencia importante: performing no es un estado permanente. Es más bien como estar en forma. Dejas de entrenar tres meses y adiós.

 

2.5 Adjourning - “Se acabó”

Te cuento esta fase, pero realmente no forma parte del modelo inicial.

Termina el proyecto, se reorganiza el área, se van dos personas clave. El equipo se disuelve.

Es la fase más ignorada y una de las más importantes. Porque cerrar bien es lo que permite abrir bien la siguiente. Celebra, recoge aprendizajes, reconoce. Un equipo que se despide con un “bueno, pues nada, ya nos veremos” deja energía tirada por el suelo.

 

Noticia incómoda: no existe el “test de Tuckman”

Vamos con la parte que más te va a servir y que casi nadie dice en voz alta.

No hay un test oficial del modelo Tuckman.

No lo hay!

Ni cuestionario validado, ni escala psicométrica, ni certificación, ni una herramienta “oficial” que te escupa un resultado tipo “Tu equipo está en Norming, nivel 3.7”.

Tuckman nunca diseñó un instrumento de diagnóstico. Hizo una revisión de literatura académica y propuso un patrón descriptivo. Punto. Su aportación fue observar y nombrar, no medir.

¿Y todos esos “Test Tuckman gratis, 20 preguntas” que salen en Google?

Son cuestionarios elaborados por consultoras, formadores o portales de RRHH inspirados en el modelo. Algunos están bastante bien pensados. Otros son un formulario de Google con cuatro preguntas y mucha imaginación. Ninguno tiene el respaldo del autor, aunque esto tampoco es algo crítico si lo ha hecho alguien con conocimiento.

Y esto, lejos de ser un problema, es una liberación. Porque significa que el diagnóstico no lo hace una herramienta: lo haces tú, observando.

 

Entonces, ¿cómo sé en qué fase está mi equipo?

Con lo de siempre: mirar, escuchar y preguntar. Aquí van las señales que yo uso:

• ¿Quién habla en las reuniones? Si el 80% del tiempo hablas tú → forming.
• ¿Cómo se gestiona el desacuerdo? ¿No existe (forming), estalla (storming), se negocia (norming) o se aprovecha (performing)?
• ¿Qué pasa cuando tú no estás? Prueba de fuego brutal. Cancela tu asistencia a una reunión y observa qué ocurre. ¿Se paraliza? ¿Se resuelve? ¿Se resuelve mejor? (esto último duele, pero es buenísimo).
• ¿A quién se dirigen las preguntas? ¿A ti o entre ellos?
• ¿Las acciones de mejora de la retro se cumplen? Si se apuntan y mueren ahí, no estás en norming, estás en teatro.

Y una pregunta directa que funciona sorprendentemente bien en una retro: “Del 1 al 10, ¿cuánta libertad sientes para decir aquí algo impopular?”. Los números que salgan te dicen más que cualquier test de 40 preguntas.

Eso sí: cuando quieres hacer esto de forma sistemática, con varios equipos y con evolución en el tiempo, la observación artesanal se queda corta. Ahí es donde entra el Team Power Agent (TPA), que precisamente nació para eso: darle datos y trazabilidad a algo que históricamente ha ido por intuición. Porque como decía Deming, “sin datos, solo eres otra persona con una opinión”.

Y como digo yo:

con datos pero sin conversación, solo eres otra persona con un dashboard.

 

El error número uno: creer que esto es una escalera

Aquí viene el matiz que separa a quien ha leído el modelo de quien lo ha usado.

Tuckman se dibuja siempre como una escalera ascendente. Y no lo es. Es más bien un ascensor en el que otros pulsan los botones.

Entra una persona nueva → el equipo retrocede.

Cambia el objetivo → retrocede.

Se marcha alguien clave → retrocede.

Cambias tú de rol → retrocede.

Reorganización de la compañía → retrocede y encima con mal humor.

Por ejemplo, un equipo de producto en clarísimo performing, con métricas envidiables, incorporó a dos personas nuevas en la misma semana. Su manager esperaba que “se contagiaran del buen rollo”. Lo que ocurrió fue un storming de manual durante casi dos meses: los nuevos cuestionaban acuerdos que nadie les había explicado, los veteranos se sentían auditados. No fue un problema de personas. Fue un problema de no anticipar la regresión. Con un simple onboarding de acuerdos de equipo se habría reducido a la mitad.

Regresar no es fracasar. Regresar es normal. Lo que sí es un fracaso es regresar sin darte cuenta y seguir liderando como si nada hubiera pasado.

 

Lo que puedes hacer el lunes (sin necesidad de un proyecto de transformación)

Tres cosas. Sin presupuesto, sin comité, sin PowerPoint:

1. Nombra la fase en voz alta con tu equipo. Enséñales el modelo en cinco minutos y pregúntales: “¿dónde creéis que estamos?”. Que ellos se auto-diagnostiquen es diez veces más potente que tu diagnóstico privado.
2. Ajusta una sola cosa de tu estilo. Si estáis en forming, aporta una decisión clara que estabas dejando abierta. Si estáis en norming, deja de responder tú a la próxima pregunta y devuélvela al equipo.
3. Anticipa la próxima regresión. ¿Entra alguien nuevo el mes que viene? ¿Cambia el objetivo trimestral? Pues ya sabes que vas a volver atrás. Prepáralo.

 

Por qué me quedaría con Tuckman y no con otro

Porque los demás modelos me dicen qué hacer. Tuckman me dice cuándo hacerlo.

Puedo tener los mejores OKRs del mundo, pero si el equipo está en storming, esos OKRs serán munición para la siguiente discusión. Puedo montar Scrum de libro, pero si el equipo está en forming, las ceremonias serán un ritual vacío que nadie entiende. Puedo predicar autonomía, pero si el equipo no está preparado, la autonomía se llama abandono.

Liderar no va de aplicar el mejor marco. Va de aplicar el gesto adecuado en el momento adecuado. Y eso es empatía estratégica: mirar a tu equipo y entender qué necesita hoy, no qué necesitaba hace seis meses ni qué te gustaría que necesitara.

Un modelo de 1965, sin test, sin certificación y sin logo bonito. Y aun así, el que más veces me ha salvado.

Los modelos no lideran equipos. Los líderes que saben mirar, sí.

Y tú, ¿en qué fase está tu equipo de verdad? No la que pondrías en el informe. La de verdad.

Si quieres darle rigor a esa respuesta -y no quedarte solo con la intuición-, echa un vistazo a nuestro servicio de acompañamiento y mentoring o escríbenos .

Sin tecnicismos y, prometido, sin PowerPoint.

 

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