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Un cliente pregunta cuánto tardaréis en darle de alta. La respuesta real: once días. No porque nadie trabaje (cada departamento cumple su plazo interno), sino porque el expediente cruza tres fronteras y en cada una espera su turno. Comercial celebra la venta, operaciones la pone en cola, sistemas la programa para la semana que viene. Todos en verde. El cliente, esperando. Cuando esto duele lo bastante, aparecen los dos remedios de manual contra los silos organizacionales: «hay que comunicarse más» y «hay que reorganizar». El primero llena la agenda de reuniones; el segundo, de quinielas sobre el nuevo organigrama. Aquí defendemos otra cosa: el silo es una respuesta racional al diseño de tu organización, y se rompe con dos mecanismos concretos sin mover una sola caja. ¿Por qué se forman los silos organizacionales? Los silos se forman porque cada área hace aquello por lo que se la mide, se la presupuesta y se la asciende. La especialización es eficiencia pura: nadie quiere que legal i...

Tienes tres propuestas encima de la mesa. Las tres traen un diagnóstico parecido, un gráfico con olas y una promesa de acompañamiento. Las tres han trabajado con empresas más grandes que la tuya. Y las tres te caen bien. A partir de ahí, la decisión se acaba tomando por dos criterios que nadie escribe en el acta: quién nos ha gustado más en la reunión y quién es más barato. Los dos son malos predictores. Contratar consultoría de transformación se parece bastante a elegir cirujano: lo que pagas no es el producto, es el criterio de alguien y el riesgo que está dispuesto a compartir contigo. Nada de eso aparece en la portada de una propuesta, y sin embargo se puede averiguar antes de firmar. ¿Por qué tantos proyectos de transformación acaban en un informe y no en un cambio? Porque se compraron mal antes de empezar. La forma del contrato, el reparto del riesgo y quién se queda la capacidad determinan el resultado mucho antes de que nadie ejecute nada. Conviene desactivar de entrada un ...

(Sí, con este. Y no, no existe un test oficial. Sigue leyendo.)   Imagínate esta escena. Entras en una sala. Alguien con bata blanca, al lado de una maquina enorme con un casco con mucho electrones y cara de pocos amigos te dice: “Vamos a borrarte el disco duro. Todo lo que sabes de liderazgo: SAFe, Scrum, Kanban, OKRs, ADKAR, las cinco disfunciones de Lencioni, Cynefin, el Value Stream Mapping, tu colección de plantillas de Miro… todo fuera. Pero te dejamos guardar un modelo . Uno solo. Elige”. Yo no lo dudaría ni tres segundos. Me quedo con Tuckman . Y no porque sea el más sofisticado (no lo es), ni el más moderno (es de 1965, tiene más años que la mayoría de los que estáis leyendo esto), ni el más “vendible” en un comité de dirección. Me quedo con Tuckman porque es el único modelo que responde a la pregunta que de verdad te vas a hacer cada lunes por la mañana: ¿Qué narices necesita mi equipo de mí ahora mismo ? Y ojo, que esa pregunta es mucho más importante de lo que p...

Tienes hasta el 2 de diciembre de 2027. Esa es la fecha que el «ómnibus digital» ha dejado para que los sistemas de IA de alto riesgo cumplan sus obligaciones, y ningún área tiene tanto que repasar como RRHH: seleccionar, evaluar, promocionar y despedir con algoritmos está, casi al completo, en la lista de alto riesgo del reglamento europeo. La lectura cómoda es «ya lo veremos en 2027». Y es la equivocada, por dos motivos: hay usos de IA en RRHH prohibidos desde febrero de 2025, y en España existe desde 2021 una obligación de informar al comité de empresa sobre tus algoritmos que muchos comités de dirección descubren tarde. Este artículo separa las tres cajas (la prohibida, la vigilada y la tranquila) y te propone qué hacer con el plazo. ¿Por qué RRHH es el área más señalada del reglamento europeo de IA? Porque el reglamento clasifica por usos, no por herramientas, y los usos de RRHH tocan derechos fundamentales, empezando por quién accede a un empleo y quién lo conserva. El Reglame...

Buscas ejemplos de OKR y encuentras siempre lo mismo: objetivos impecables, verbos inspiradores, porcentajes redondos. Los copias, adaptas las cifras y tres meses después nadie los recuerda. Tu equipo no tiene la culpa: esos ejemplos enseñan la foto final y esconden lo más útil, que es el error del que vienen. Por eso aquí cada ejemplo llega con su versión mala incluida: el OKR que se escribe a la primera (probablemente parecido al que tienes ahora mismo en la herramienta) y su reescritura, con la pista que delata al primero. Un buen ejemplo no sirve para rellenar la plantilla; sirve para leer los tuyos con otros ojos. ¿Qué tiene que tener un buen OKR (y qué delata a uno malo)? Un OKR tiene dos piezas: un objetivo cualitativo que describe un cambio que importa y de dos a cuatro resultados clave (los KR) que miden si ese cambio ha ocurrido. La palabra decisiva es cambio. Google, que popularizó el método, lo cuenta sin rodeos en su guía oficial de OKR : en los OKR ambiciosos, quedarse...

El lunes saliste satisfecho del comité. Nadie objetó nada, el plan se aprobó en cuarenta minutos y todo el mundo asintió cuando preguntaste si había dudas. El jueves te enteras, en un pasillo, de que dos personas piensan que ese plan no se sostiene. No te lo dijeron a ti. Se lo dijeron entre ellas. Ese salto entre la sala y el pasillo es exactamente el material del que está hecho el modelo de las cinco disfunciones de un equipo. Y lo que no suelen contarte cuando te lo explican en un taller es que cuatro de las cinco se fabrican en la reunión que diriges tú; la quinta, la falta de atención al resultado, en cómo repartes los objetivos. El modelo describe síntomas del equipo. Para quien dirige, la lectura útil es otra: ninguno de esos síntomas aparece sin que alguien, con poder, lo haya hecho rentable. ¿Cuáles son las 5 disfunciones de un equipo y en qué orden aparecen? Son cinco y Patrick Lencioni las ordenó en 2002 como una pirámide en la que cada nivel se apoya en el anterior: Au...

Dedicasteis un trimestre a implantar OKR: talleres, plantillas, un objetivo por equipo y mucha ilusión en enero. Llega marzo y ya nadie los mira. La plantilla sigue rellena, pero las reuniones vuelven a ir de lo de siempre y los OKR se han quedado en un mero trámite que alguien actualiza a última hora cuando toca la revisión trimestral. La mayoría de las implantaciones no llega muy lejos en su primer año. No existen buenas estadísticas que lo midan (las cifras que circulan del 60% o 70% de fracaso salen casi siempre de quienes venden software de OKR), pero es el patrón que ve cualquiera que los haya intentado introducir. Casi nunca es culpa del framework , sino de unas pocas decisiones al diseñarlo. Estos son los cinco errores al implementar OKR que más caros se pagan en las organizaciones, y la factura que te dejará cada uno de ellos. ¿Por qué fracasan tantas implementaciones de OKR? Porque el framework es la parte fácil: cuatro reglas que caben en una página. Lo difícil es el cam...